近年來，進駐我國的外企單位越來越多，這為我國的保安行業帶來了一個機會，東莞保安公司于2005年開始接觸外企單位的保安業務，起先公司由于不了解東西方文化的差異，以既定的服務理念和常規的操作模式來應對涉外項目的管理標準和要求，結果水土不服，引起客戶方的嘖言或不滿。實踐教育了我們，涉外單位保安服務取得外方認可的過程，實際上就是一個不斷適應外方的思維方式，在服務理念和管理模式上不斷轉變的過程。東莞保安的經驗可以歸結為四個轉變：
涉外單位的安全防范意識十分強烈，且對安防外延的理解比較寬泛。有一家重點涉外單位所處的地理位置比較特殊，毗鄰居民區，工作時經常會和周邊居民產生矛盾。例如深夜辦公室的燈光就會影響到居民的休息，因此經常受到投訴，外方堅持認為這類問題屬于保安服務的范疇。對于不屬于保安職責范圍的事，保安不愿意去插手，更不會主動去協調。除此之外，還有些涉外單 位要求保安員參與文件的收發、倉庫的整理、物資的搬運等延伸工作。 一些隊員，包括一些保安管理人員很不理解，認為是強人所難而持消極態度。
這實際上是一個涉及到角色轉變的大問題，是對保安服務理念的一種考驗。保安管理者不能給人高高在上的感覺，而要以全面服務者定位，實現角色轉變，從以我為主到以客戶為主，真正做到客戶第一、服務至上。
于是，公司調整保安隊既定的崗位職責，提供以安全為核心的個性化服務。上述涉外單位的保安人員就積極主動與周邊的居民進行溝通，做了大量的解釋工作，并在取得外方理解的前提下，采取一些整改措施，將影響降至最低，獲得了雙方的諒解和認可，消除了不安定因素，降低了潛在的安全風險，獲得了外方的連連稱贊。
有些外資企業實行部門財務獨立核算制，因此保安服務費也按部門結算，這就使得各個部門對保安的服務質量與要求產生差異，給保安工作和管理帶來很多不便。角色轉變了，一切迎刃而解，保安隊調整或更改既定的保安崗位制度與流程，滿足客戶要求，使外方十分滿 意。
在現代管理系統中，為了實施有效的管理，必須選擇合理的經營管理模式。起先東莞保安實行的是交叉布局的粗放型管理模式，管理人員面對各行各業打“統仗”，專業性不強，形象和談吐有的不上檔次，不僅損害了公司的品牌形象，還直接喪失了營銷機會。而外方對交往 中公司管理人員的交際水平和形象禮儀所反映出來的能力十分看重，為此，公司決心從匹配行業專業特點出發，實行并列布局的精細化管理模式，組織一批高學歷、懂外語、有專業知識、形象禮儀上乘的管理人員與涉外單位打交道，實現交往人員的能級匹配，立即使外方對公司刮目相看。
不僅管理人員要匹配，環環相扣，保安隊長也需要匹配。東莞保安人防業務已有將近300個項目駐點， 凡是隊伍比較優秀，服務質量穩定的 保安隊都有一位得到客戶方認可的保安隊長。隊伍好不好，關鍵看隊長；隊長好不好，關鍵聽客戶；不求最 好，只求適合。有一家國際著名的大型外企提出保安隊長必須符合三條：一是能嚴格要求自己，做到“講公德、懂業務、負責任”；二是將自身列為勤 務考核的重點，一視同仁，不搞例外； 三是研究理解客戶的需求，注重細節。為此，公司在2年內先后調換了 3名隊長，做到將合適的人運用到合適的崗位上，才被外方接受。公司還為一家全球著名的連鎖外企派出了一位懂外語、懂專業、理解外方文化 的“海歸”碩士生做保安隊長，很合外方高層的“胃口”，獲得了很高的評價。
保安隊員的匹配，也是重要一 環。長期以來，由于保安市場的惡意競爭，保安服務價格背離保安服務價值，致使保安隊員流失率高，招人難、 留人難已成為保安用工的通病。為了解決缺崗的主要矛盾，來不及對新隊員進行崗前培訓就上崗執勤的現 象是普遍存在的，加上保安員來自于各個地區，文化程度不一、素質高低 不同、水平參差不齊，必然導致保安技能不達標，服務質量不穩定，與涉外企業的要求形成尖銳的矛盾。而 且一些外企，尤其是世界5 00強企業，要求保安隊必須融入他們的企業文化中去。面對這樣的“文化沖擊”，公司規定，保安隊必須加入客戶方企 業文化培訓系統，學習國際上先進的保安服務理念，并堅持做到四點：一 是崗前培訓100%，不培訓不上崗； 二是在崗繼續培訓力爭100%，缺什么補什么；三是技能資格證書培訓參訓率達80%以上；四是應知應會操作手冊人手一本，隨身攜帶，明白什 么話該講什么話不該講，什么事情該做什么事情不該做，每樣事情該怎么做不該怎么做，確保了行為規范化、 操作程序化、執行統一化。對此，外方非常贊同。
保安業是在公安機關監督管理下的特種行業，保安隊伍是有組織的維護社會治安的力量，因此，雖然保安市場改革和開放了，但保安企業的職能和性質不能改變，保安隊伍的嚴格要求不能放松。如果隊伍管理不嚴，就會使行動發生偏差，也就無法為客戶提供優質的服務。而嚴格的考核，是防止隊伍行為偏差的有效手段。
東莞保安服務的一家涉外單位是一個有8個樓層7萬5千多平方米的大型文藝演出場所，每次都是觀眾入場時比較緊張，開演后就清閑 了，因此隊員稍作休息或松弛也在情理之中。但是外方不這么認為，他們對保安的要求細化到每一句話每一個動作，且要求從上崗起的第一分鐘一直到撤崗前的最后一分鐘保持一個樣，管理非常嚴格，這確實使大多隊員不習慣，多次受到批評和指責，并發出整改通知書。
整改從建章立制、鑄造鐵的紀律開始，一切用制度來管人和管事，獎懲分明，不搞妥協。公司制定了38項保安企業規章制度和1 0多種 保安員操作指南，嚴格按照制度和規范操作，按流程和預案處置突發事件，避免自我意識，防止經驗主義“潛規則”左右行動。艱苦的努力使保安隊面貌煥然一新，使外方非常滿意。
某些勞動密集型的涉外單位，經常會有企業員工與企業之間產生矛盾、摩擦，甚至暴力沖突。當發生以上矛盾時，保安隊嚴格按照得到外方認可的公司《緊急事件預案處置方法》處事，對具體的糾紛不參與、不表態，但維護涉外單位正常的工作秩序和合法權益，設法將鬧事人員勸阻或阻擋在不干擾工作的區域，必要時撥打“110”報警。2011年8月份“梅花”強臺風襲擊上海地區期間，某外 企園區保安隊按照《雷暴雨及臺風處理預案》全員上崗，24小時值守，確保企業物資設備在事件中未受到任何損失，令外方驚嘆。
矛盾關系與反對關系的根本區別在于，矛盾關系指同一個屬概念下的兩個種概念的外延互相排斥，其內涵互相否定，其相加之和等于該屬概 念的外延；而反對關系則指同一個屬概念下的兩個概念雖具有全異關系，但其外延之和小于其屬概念的外延。 也就是說，反對關系的邏輯形式具有 “第三者”，可以互相通融、有事好商 量，大事化小，走中庸之道；矛盾關 系的邏輯形式就不一樣了，要么“是” 要么“不是”，考核通得過就“OK”，通不過就“NO”，全軍覆滅，不留妥協的余地。這種東西方文化最典型 的區別，對于我們的傳統習慣簡直是一種煎熬。
外企的考核指標系統性強，其中的KPI考核（關鍵績效指標考核）共有7大類29項關鍵指標58個檢查考核細則，每月進行一次；另外還有數十項工作制度和流程。面對“苛刻”的考核，保安隊不畏難不退縮，以客戶考核為尺度，一項一項矯正，一項一項落實，終于連續取得月KPI考核的優秀分值。為此，有的外企主動將考核從每月一次延長到每季度一次，把保安隊升格為準免檢對象。
為了適應處事邏輯關系的轉變，公司督察隊強化了對保安駐點的日常督察，對推進保安隊伍的優質服務起到了積極的作用。但公司下屬涉外單位業務部感到僅有公司一級的督察還不夠，應該實行公司和業務部復合式的督察制，才能取得更好的效果。于是，業務部也組織了督察力量，重點進行節假日和夜間督察，了解各涉外單位保安隊真實的勤務狀況，檢查結果都及時反饋，要求對照問題制定出整改方案，并落實到位，對檢查 結果優秀的保安隊則給予嘉獎。復合式的督察，有力地提高了保安隊佰的整體素質，做到履行崗位職責全候不走樣，受到外方的贊揚。
